오늘은 존 도어의 《Measure What Matters》와 제리 Z. 멀러의 《The Tyranny of Metrics》를 함께 읽습니다. 한 책은 명확한 목표와 측정 가능한 핵심결과가 조직을 집중시키고 성과를 높인다고 말합니다. 다른 책은 숫자가 목표 그 자체가 되는 순간 조직이 숫자를 잘 만드는 방향으로 움직이기 시작한다고 경고합니다.

두 책 모두 ‘측정’의 중요성을 부정하지 않습니다. 차이는 측정에 어떤 역할을 맡기느냐에 있습니다. 도어에게 숫자는 방향과 실행을 연결하는 도구이고, 멀러에게 숫자는 인간의 판단을 대체하기 시작할 때 위험해지는 도구입니다.

Measure What Matters John Doerr

The Tyranny of Metrics Jerry Z. Muller

존 도어는 Intel에서 배운 OKR(Objectives and Key Results) 방식을 Google을 비롯한 여러 조직에 전파한 경험을 바탕으로, 성과를 만드는 핵심은 ‘무엇이 중요한지 명확히 정하고, 그것을 측정 가능한 결과와 연결하는 것’이라고 설명합니다. 목표가 많을수록 조직은 바빠질 수는 있지만 반드시 중요한 일을 하는 것은 아닙니다.

Objective는 숫자 자체가 아니라 방향입니다. 조직이 어디에 집중해야 하는지 명확하게 보여주는 질적인 목표입니다. 좋은 Objective는 사람에게 의미를 주고, 동시에 우선순위를 선택하게 만듭니다.

Key Results는 목표를 구체적인 결과로 바꿉니다. ‘고객 만족도를 높인다’가 Objective라면, 재구매율·응답시간·전환율 같은 결과가 Key Result가 될 수 있습니다. 중요한 것은 활동량이 아니라 실제 결과를 측정하는 것입니다.

OKR의 강점은 조직 전체가 같은 우선순위를 볼 수 있다는 점입니다. 각 팀의 목표가 공개되고 서로 연결되면, 좋은 의도를 가진 팀들이 각자 다른 방향으로 달리는 문제를 줄일 수 있습니다. 측정은 통제를 위한 감시보다 협업을 위한 공통 언어가 됩니다.

도어는 목표를 정하고 끝내는 것이 아니라, 진행 상황을 계속 확인하고 필요하면 수정해야 한다고 봅니다. 또한 일부 목표는 100% 달성이 당연한 안전한 목표가 아니라, 조직의 수준을 끌어올리는 도전적 목표가 될 수 있습니다.

제리 Z. 멀러는 교육, 의료, 기업, 공공기관 등에서 성과지표가 어떻게 원래 목적을 왜곡하는지 분석합니다. 문제는 숫자를 쓰는 것 자체가 아니라, 숫자가 인간의 판단보다 더 객관적이라는 믿음이 지나치게 강해질 때 시작됩니다.

조직은 복잡한 현실을 이해하기 위해 지표를 만들지만, 시간이 지나면 지표를 개선하는 것이 원래 목적을 달성하는 것보다 더 중요해질 수 있습니다. 고객을 더 만족시키는 것보다 만족도 점수를 높이는 일이 중요해지는 순간이 대표적입니다.

평가와 보상이 특정 지표에 강하게 연결되면 사람은 자연스럽게 그 숫자를 최적화합니다. 문제는 숫자를 개선하는 행동과 실제 성과를 개선하는 행동이 항상 같지는 않다는 점입니다. 지표가 강력할수록 지표를 우회하거나 유리하게 만드는 행동도 커질 수 있습니다.

리더십, 신뢰, 장기 고객관계, 창의성, 조직학습처럼 중요한 요소 가운데 상당수는 정확하게 숫자로 표현하기 어렵습니다. 측정하기 쉽다는 이유로 단기 지표만 강조하면 오히려 중요한 것을 놓칠 수 있습니다.

멀러는 지표를 없애자고 주장하지 않습니다. 오히려 지표를 경험과 전문적 판단을 보완하는 도구로 사용해야 한다고 말합니다. 숫자는 질문을 시작하는 자료일 수 있지만, 최종 판단 그 자체가 되어서는 안 됩니다.

《Measure What Matters》는 측정 가능한 결과가 조직을 집중시키고 실행력을 높인다고 봅니다. 반면 《The Tyranny of Metrics》는 바로 그 측정 가능성이 조직의 행동을 왜곡할 수 있다고 경고합니다.

예를 들어 영업조직에 매출 목표를 명확히 주면 집중도는 높아집니다. 그러나 그 숫자가 유일한 성과 기준이 되면 장기 고객관계, 수익성, 제품 적합성, 내부 협업보다 단기 계약을 우선하는 행동이 나타날 수 있습니다. 지표가 강력할수록 그 지표가 만들어내는 부작용도 강해질 수 있습니다.

두 책을 함께 읽으면 ‘측정하느냐, 측정하지 않느냐’가 핵심 질문이 아니라는 점이 보입니다. 더 중요한 것은 무엇을 측정하고, 그 숫자를 어떤 맥락에서 사용하며, 숫자 밖의 판단을 얼마나 남겨두는가입니다.

좋은 OKR은 활동량을 세는 것이 아니라 실제 결과를 측정해야 하고, 좋은 지표 운영은 숫자를 평가의 절대 기준으로 만들지 않아야 합니다. 결국 숫자는 방향을 명확하게 해주는 도구이면서 동시에 계속 의심하고 해석해야 하는 도구입니다.

실무에서는 모든 KPI 앞에 한 가지 질문을 붙이는 것이 좋습니다. ‘이 숫자가 좋아지면 우리가 정말 원하는 결과도 좋아지는가?’ 답이 명확하지 않다면 그 지표는 관리하기 쉽다는 이유만으로 선택된 것일 수 있습니다.

또 하나 중요한 원칙은 단일 지표에 과도한 권한을 주지 않는 것입니다. 예를 들어 매출만 보는 대신 매출, 마진, 재구매, 고객 만족, 파이프라인 품질을 함께 보거나, 정량 지표와 정성적 리뷰를 함께 사용하는 방식이 더 안전합니다.

리더는 숫자가 나빠졌을 때 즉시 사람을 평가하기보다 먼저 원인을 질문해야 합니다. 숫자는 대화를 끝내는 답이 아니라, 더 좋은 질문을 시작하는 신호가 되어야 합니다.

조직에서 측정은 반드시 필요합니다. 측정하지 않으면 목표가 추상적으로 남고, 우선순위가 각자의 해석에 따라 달라지기 쉽습니다. 하지만 지표가 지나치게 강해지면 사람은 목표가 아니라 지표를 달성하는 법을 배우게 됩니다.

그래서 좋은 리더십은 KPI를 정하는 능력만이 아니라 KPI가 현실을 제대로 반영하고 있는지 끊임없이 의심하는 능력도 포함한다고 생각합니다. 숫자는 명확함을 주지만, 인간의 판단은 맥락을 줍니다.

성과관리는 결국 숫자와 판단 중 하나를 선택하는 일이 아니라, 두 가지가 서로를 견제하도록 만드는 일에 가깝습니다.

당신의 조직에서 가장 중요한 KPI는 실제 성과를 제대로 보여주고 있나요? 아니면 어느 순간부터 그 숫자를 잘 만드는 것이 본래 목적보다 더 중요해진 지표가 있나요?