ELEPHANT INDEX Strategy · 경영전략

경영전략 · Strategy

전략이란 무엇인가

무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 힘. 좋은 전략은 To-do List를 길게 만들지 않고, 오히려 짧게 만듭니다.

By Elephant Index | 2026. 09. 29 | 약 7분 읽기

Idea in Brief

• 문제: 많은 조직의 전략 문서는 해야 할 일의 목록, 즉 거대한 To-do List에 가깝습니다.

• 핵심: 전략은 한정된 시간·인력·자본을 어디에 집중할지 정하기 위해 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 과정입니다.

• 기준: “이 전략 때문에 우리가 하지 않기로 한 것은 무엇인가?”에 답할 수 없다면, 그것은 전략이 아니라 목표나 활동 계획입니다.

전략을 이야기할 때 조직은 흔히 **“무엇을 할 것인가”**부터 생각합니다. 새로운 시장에 진입하고, 제품을 추가하고, 고객 요구를 더 많이 반영하고, 프로젝트를 늘리는 방식입니다. 그래서 많은 기업의 전략 문서는 결국 해야 할 일의 목록, 즉 거대한 To-do List가 되기 쉽습니다.

그러나 경영전략의 핵심은 단순히 해야 할 일을 많이 정하는 데 있지 않습니다. 오히려 제한된 시간, 인력, 자본을 어디에 집중할 것인지 결정하기 위해 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 과정에 더 가깝습니다.

01전략은 선택에서 시작된다

전략이 필요한 이유는 조직이 모든 것을 동시에 잘할 수 없기 때문입니다. 개발 인력은 한정되어 있고, 영업 조직이 집중할 수 있는 시장도 제한되어 있으며, 경영진의 관심과 의사결정 능력 역시 무한하지 않습니다. 결국 어떤 일을 선택한다는 것은 다른 일을 포기한다는 의미를 포함합니다. 이 지점에서 전략이 시작됩니다.

“The essence of strategy is choosing what not to do.”

전략의 본질은 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 것이다.

— Michael E. Porter, What Is Strategy?

Michael Porter는 전략을 단순한 운영 효율성과 구분했습니다. 경쟁사보다 더 빠르게 일하고 비용을 절감하며 품질을 개선하는 것은 중요하지만, 그것만으로 지속적인 차별화를 만들기는 어렵습니다. 경쟁사 역시 같은 방식으로 개선할 수 있기 때문입니다.

Porter가 강조한 것은 Trade-off, 즉 선택과 포기입니다. 모든 고객을 만족시키고, 모든 시장에 진입하고, 모든 기능을 제공하며, 경쟁사가 잘하는 것까지 모두 따라 하려고 하면 기업 간 차이는 줄어들고 자원은 분산됩니다.

따라서 전략은 어떤 고객을 대상으로 할 것인지뿐 아니라 어떤 고객은 대상으로 하지 않을 것인지, 어떤 시장에서 경쟁할 것인지뿐 아니라 어떤 시장에는 들어가지 않을 것인지, 어떤 기능을 제공할 것인지뿐 아니라 어떤 요구는 거절할 것인지까지 함께 결정해야 합니다.

02목표와 전략은 다르다

Richard Rumelt는 『Good Strategy/Bad Strategy』에서 많은 조직이 목표와 전략을 혼동한다고 지적합니다. “매출을 30% 성장시키겠다”, “글로벌 시장의 리더가 되겠다”, “고객 중심 기업이 되겠다”와 같은 문장은 목표나 희망사항일 수는 있지만 그 자체가 전략은 아닙니다.

Rumelt에 따르면 좋은 전략은 먼저 가장 중요한 문제를 진단하고(Diagnosis), 그 문제를 어떤 방식으로 다룰 것인지 큰 방향을 정하며(Guiding Policy), 그 방향에 맞는 일관된 행동(Coherent Actions)을 집중적으로 실행하는 구조를 가집니다.

여기서 중요한 것은 Focus, 즉 집중입니다. 조직이 열 개의 문제를 모두 최우선 과제라고 말한다면 실제로는 아무것도 우선순위가 아닌 것과 같습니다. 전략은 가장 중요한 문제를 선택하고, 나머지 문제의 우선순위를 낮추는 과정이기도 합니다.

03어디에서 경쟁할 것인가

Roger Martin과 A.G. Lafley는 『Playing to Win』에서 전략을 일련의 선택으로 설명합니다. 특히 Where to Play와 How to Win, 즉 어디에서 경쟁할 것인지와 그곳에서 어떻게 이길 것인지를 명확히 해야 한다고 봅니다.

그런데 어디에서 경쟁할 것인가를 정한다는 것은 자연스럽게 어디에서는 경쟁하지 않을 것인가를 결정하는 일이기도 합니다. 특정 산업, 특정 고객군, 특정 지역 또는 특정 애플리케이션에 집중한다면 다른 기회에는 의도적으로 “No”라고 말해야 할 수도 있습니다.

결국 전략은 기회를 더 많이 잡는 기술이라기보다, 어떤 기회를 포기해야 하는지를 판단할 수 있는 기준을 만드는 일이라고 볼 수 있습니다.

04모든 것을 중요하다고 생각하는 순간 전략은 사라진다

조직에서 전략이 무너지는 가장 흔한 이유 중 하나는 모든 것을 중요하게 생각하기 때문입니다. 기존 고객도 중요하고 신규 고객도 중요하며, 신제품도 중요하고 기존 제품 개선도 중요하고, 단기 매출도 중요하고 장기 기술개발도 중요합니다.

문제는 이 모든 것이 동시에 최우선 순위가 될 수 없다는 점입니다. 프로젝트는 계속 추가되지만 중단되는 프로젝트는 없고, 고객 요구는 계속 받아들이지만 거절 기준은 없으며, 신규 시장은 계속 확대하지만 기존 시장의 우선순위를 조정하지 않는다면 조직은 매우 바쁘게 움직일 수는 있어도 전략적으로 집중하고 있다고 보기는 어렵습니다.

05전략을 확인하는 가장 간단한 질문

The Test

“이 전략 때문에 우리가 하지 않기로 한 것은 무엇인가?”

만약 이 질문에 답할 수 없다면 그것은 전략이라기보다 목표나 활동 계획에 가까울 가능성이 큽니다.

예를 들어 아래 두 문장을 비교해 보겠습니다.

Weak

아무것도 포기하지 않은 문장

“AI 제품을 강화하고, 기존 제품을 개선하며, 신규 산업에 진입하고, 해외시장을 확대하고, 주요 고객의 Custom Development도 적극적으로 지원하겠다”

적극적인 전략처럼 보이지만 실제로는 아무것도 포기하지 않았습니다.

Strong

실제 선택이 담긴 문장

“향후 12개월 동안 개발 자원의 70%를 핵심 플랫폼과 상위 두 개 애플리케이션에 집중하고, 단일 고객만을 위한 Custom Development는 향후 플랫폼에 재사용 가능한 경우에만 수행한다”

무엇을 할 것인지와 동시에 무엇을 하지 않을 것인지가 정의되어 있습니다.

06좋은 전략은 Not-to-do List를 만든다

좋은 전략은 To-do List를 계속 늘리는 것보다 Not-to-do List를 명확히 하는 데서 시작할 수 있습니다. 다음 다섯 가지를 정해야 합니다.

✕올해 진입하지 않을 시장은 어디인지

✕더 이상 투자하지 않을 제품과 기능은 무엇인지

✕어떤 고객 요청은 거절할 것인지

✕어떤 프로젝트의 우선순위를 낮출 것인지

✕어떤 내부 활동을 중단할 것인지

특히 성장하는 기업에서는 새로운 일을 시작하는 것보다 기존 일을 그만두는 것이 더 어렵습니다. 성장 과정에서는 새로운 고객과 새로운 프로젝트, 새로운 시장이 계속 나타납니다. 하지만 자원이 한정되어 있는 조직에서 중요한 것은 얼마나 많은 기회를 발견했는가보다 더 중요한 기회를 위해 어떤 좋은 기회를 포기할 수 있는가일 수 있습니다.

07전략은 조직의 의사결정 기준이다

전략이 명확하면 실행도 달라집니다. 구성원은 매번 경영진의 판단을 기다리는 대신 “이 일은 우리의 전략에 해당하는가?”, “이 요청을 받아들이면 더 중요한 어떤 일이 밀리는가?”, “이 프로젝트는 우리가 선택한 시장과 고객을 위한 것인가?”라는 질문을 통해 스스로 판단할 수 있습니다.

즉 전략은 단순한 방향 선언이나 연간 계획이 아니라 조직이 수많은 선택 앞에서 무엇에 Yes라고 하고 무엇에 No라고 할 것인지를 결정하는 기준이 되어야 합니다.

08결국 전략이란

Michael Porter의 Trade-off, Richard Rumelt의 Focus와 Diagnosis, Roger Martin의 Choice는 서로 다른 표현을 사용하지만 공통된 메시지를 전달합니다. 전략은 모든 것을 잘하려는 계획이 아닙니다. 중요한 것을 선택하고, 그 선택을 지키기 위해 다른 것을 포기하는 과정입니다.

Michael Porter

Trade-off

선택과 포기. 모든 것을 따라 하면 차별화는 사라집니다.

Richard Rumelt

Focus & Diagnosis

가장 중요한 문제를 진단하고, 그곳에 집중합니다.

Roger Martin

Choice

어디에서 경쟁하고(Where to Play) 어떻게 이길지(How to Win) 선택합니다.

Bottom Line

전략이란 무엇을 더 할 것인가를 정하는 것이 아니라, 조직이 가장 중요한 문제와 기회에 집중할 수 있도록 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 것이다.

Strategy is not a list of everything we want to do.
Strategy is the discipline of deciding what matters most, concentrating resources on it, and deliberately choosing what not to do.

좋은 전략은 조직의 To-do List를 길게 만들기보다 오히려 짧게 만듭니다. 그래서 전략회의에서 가장 중요한 질문은 “우리는 무엇을 할 것인가?”만이 아니라, **“우리가 정말 중요하다고 선택한 것을 위해 무엇을 하지 않을 것인가, 무엇을 포기할 준비가 되어 있는가?”**가 되어야 합니다.

참고 문헌
Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review
Richard Rumelt, 『Good Strategy/Bad Strategy』
A.G. Lafley & Roger Martin, 『Playing to Win』

ELEPHANT INDEX 거대한 힘의 흐름을 읽는 나침반